Na abertura das Master Talks do 19º CONPARH, Alexandre Pellaes apresentou pesquisa de doutorado que investiga os limites da autonomia profissional e seus impactos sobre o bem-estar, a realização e as relações nas organizações.

A autonomia no trabalho é uma conquista, mas pode se transformar em fonte de desgaste quando a responsabilidade cresce sem que o profissional tenha poder de decisão, apoio ou condições para realizar suas tarefas. Essa foi uma das principais reflexões de Alexandre Pellaes na Master Talk “Autonomia no trabalho nos torna mais humanos ou vulneráveis?”, que abriu as atividades do 19º Congresso Paranaense de Recursos Humanos (CONPARH), em Curitiba. Para provocar o público, o especialista iniciou a apresentação com a música “Assum Preto”, de Luiz Gonzaga, estabelecendo um paralelo entre liberdade e limitações que nem sempre são percebidas à primeira vista.

“Ganhamos mais flexibilidade, opinamos mais, dialogamos abertamente e trabalhamos de formas diversas. No entanto, por trás dessa aparente evolução rumo à emancipação profissional, há uma pergunta incômoda que raramente fazemos: qual é o custo indireto dessa autonomia?”, questionou. Para Pellaes, discutir o assunto exige ir além dos modelos de gestão, dos horários e das metas. A forma como o trabalho é organizado também influencia a identidade, os valores e a maneira como as pessoas desejam ser reconhecidas. Nesse contexto, a valorização da diversidade e o abandono de trajetórias profissionais rígidas representam avanços importantes, mas não eliminam a necessidade de estabelecer limites.

O que a pesquisa revela

Em sua pesquisa de doutorado em Psicologia Organizacional, Pellaes analisou a experiência da autonomia em um recorte específico do mercado corporativo, formado majoritariamente por profissionais com pós-graduação, vínculos CLT e atuação em grandes empresas. O estudo diferencia três dimensões: a autonomia oferecida formalmente pela organização, a autonomia percebida pelo trabalhador e aquela que se concretiza na prática. A distinção ajuda a compreender por que políticas que prometem liberdade nem sempre se traduzem em independência no cotidiano. A cultura organizacional, a pressão dos colegas e as barreiras impostas por outras áreas podem limitar o espaço de decisão, mesmo quando o discurso da empresa valoriza a flexibilidade.

Um dos conceitos apresentados pelo pesquisador é o de Autonomia Exploratória Instrumentalizada (AEI), que descreve situações em que a autonomia, sem suporte adequado, pode ampliar a pressão sobre os profissionais. A pesquisa identifica quatro dimensões desse problema: responsabilidade sem poder real, aumento contínuo das expectativas, metas sem limites claros e solidão na tomada de decisões. “Os dados apresentados mostram que 60% dos entrevistados sentem ter mais autonomia do que em empregos anteriores. Entretanto, 40% afirmam vivenciar essa condição como um peso. A diferença entre os modelos de gestão também chama a atenção: nas organizações tradicionais, metade dos participantes percebe a autonomia como um encargo, contra 25% nas estruturas flexíveis”, explicou.

Os resultados reforçam que conceder liberdade não significa simplesmente transferir responsabilidades para as equipes. Segundo Pellaes, a experiência profissional depende da maneira como a autonomia é estruturada e acompanhada. “Ambientes flexíveis apresentam indicadores mais favoráveis de realização pessoal e afetos positivos, além de menor percepção dos custos associados à autonomia. A pesquisa também aponta que a satisfação não depende necessariamente de trabalhar presencialmente, de forma remota ou híbrida, mas da qualidade da gestão.” O controle rígido e a vigilância excessiva podem comprometer a experiência profissional em qualquer formato. Outro alerta envolve os chamados “carregadores de piano”, profissionais sem cargos formais de liderança que assumem a resolução de problemas e acabam absorvendo uma parcela importante do desgaste organizacional.

Como construir autonomia saudável

Para transformar a autonomia em uma experiência positiva, as organizações precisam combinar liberdade de ação com suporte, acordos claros e diálogo contínuo. Isso significa definir responsabilidades, explicitar os limites de decisão e garantir recursos para que as equipes possam realizar o trabalho. Também é necessário avaliar se os profissionais têm preparo, interesse e condições para assumir determinadas escolhas, em vez de simplesmente transferir decisões para quem está na linha de frente. A escuta ativa deve fazer parte desse processo: ouvir os colaboradores implica considerar suas contribuições e explicar, com transparência, o que foi possível mudar, o que não pôde ser alterado e por quê.

Na avaliação de Pellaes, o caminho está na construção de organizações parceiras, que associem autonomia a suporte relacional e cooperação. “A independência não elimina a necessidade de vínculos, acordos e limites; ao contrário, depende deles para não se converter em sobrecarga.” Para as lideranças, o desafio é substituir a cobrança automática por conversas que permitam compreender os obstáculos enfrentados pelas equipes. Mais do que oferecer liberdade no discurso, é preciso criar condições para que ela exista na prática. Afinal, uma autonomia que não vem acompanhada de recursos, confiança e poder real de decisão pode aumentar a vulnerabilidade dos profissionais, em vez de contribuir para relações de trabalho mais humanas.

Texto: Básica Comunicações

Fotos: Estúdio A6